samedi 28 février 2009

Ah la vache !

Déambulant dans les allées (étroites, très étroites, disons les failles), déambulant donc chez Moisan, dans les failles qui sont ouvertes entre les étalages, je suis tombé sur une armoire réfrigérée ornée d’un panneau intriguant : « Contient une séance d’acuponcture, une séance de yoga et une semaine de vacances ». A l’approche de la semaine de lecture, il y a avait une promesse qui me touchait. J’ai donc acheté une canette de Slow Cow.


Le cas est intéressant d’un point de vue stratégique. Un bel exemple de distinction stratégique.

La boisson est un nouvel entrant sur le marché des boissons énergisantes créé par Red Bull il y a une dizaine d’années. Selon l’étude menée par Agriculture et Agroalimentaire Canada, il existe 210 marques qui commercialisent ces produits en Amérique du Nord. Il pèse plus d’un milliard de dollars pour une part de près de 5% du marché des boissons non-alcoolisées. Le marché est très concentré : Red Bull détient 40% du marché, devant Monter et Full Throttle, 30%. Les 200 autres marques se disputent donc 33% d’un marché qui ne cesse de croître.
Ciblés, essentiellement les jeunes hommes.

Comment se démarquer sur un marché dominé par trois acteurs majeurs et sur lequel une multitude de petits acteurs sont présents ? La plupart des entreprises se battent sur
- Le prix
- La saveur : voir par exemple le Red Bull Cola
- L’énergie : la durée du regain et l’effet d’effondrement
- L’image : par exemple, la marque Québec Castor Bleu, fleur de lys sur la bouteille et drapeau québécois sur le site, joue de la fibre identitaire.
Les meilleures marques réussissent à se trouver une niche et cherchent à fidéliser les consommateurs en travaillant l’image de leur marque.

Et est arrivée Slow Cow.
Plutôt que de se battre dans ce que Chan, Mauborgne et Cohen appellent l’Océan rouge, c'est-à-dire l’espace concurrentiel central, ensanglanté, dans lequel tout le monde se bat avec les mêmes règles, Slow Cow a détourné un certain nombre de règles du jeu pour explorer un espace concurrentiel encore vierge. Le modèle d’affaire transgresse systématiquement, consciencieusement et avec beaucoup d’humour tous les codes du marché des boissons énergisantes, sans pour autant aller à la rupture. Même format de canette et transgressions en série : à commencer par le nom, le logo et les codes couleurs.

Une partie de l’effet de la boisson est le même : stimuler l’attention. Cependant les modes opératoires diffèrent. Dans le cas d’une boisson énergisante, cela passe par l’excitation, la Slow Cow, par la relaxation.

Textes apparaissant sur les canettes :
Red Bull : Conçue pour des périodes d’intenses efforts mentaux et physiques, cette boisson permet de stimuler temporairement les capacités d’éveil ou de vigilance en cas de fatigue ou de somnolence.
Slow Cow : favoriser la relaxation sans causer de somnolence, améliorer la capacité du cerveau à se concentrer, apprendre, mémoriser et accroître les niveaux cérébraux de dopamine, le neurotransmetteur du plaisir.


Slow Cow s’adresse à tous ceux que les boissons énergisantes inquiètent pour leurs effets sur la santé. Un segment de marché très large, probablement plus féminin, rassuré par la camomille, la passiflore, la valériane, le tilleul et le houblon.
De la capacité de Slow Cow a concilier une image branchée avec son message de boisson santé, dépend probablement son succès.

Ce qui est frappant dans cet exemple, pour qui j’ai beaucoup de sympathie, est le fait de s’approprier des règles du jeu d’un secteur pour s’en affranchir, et ainsi élargir le marché à des clients qui ne se sentaient pas concernés au départ. Le low-cost l’a fait dans le transport aérien, le Cirque du Soleil dans le cirque, ou Yellow Tail dans le vin.

Ce décalage initial, ce contre-pied radical ne permettent pas de retour en arrière. C’est ce que Raynor appelle Le Paradoxe Stratégique. En fonction de la réaction du marché, imprévisible puisque justement on explore un nouvel espace concurrentiel, ce qui attend l’entreprise c’est une grande réussite ou un superbe échec.

Alors Slow Cow, la Wii de la boisson énergisante ?

Qu’en conclure ?
Pour toute entreprise qui cherche à développer sa présence sur un marché, une réflexion sur le contre-pied et le décalage devrait être menée. Trois questions simples pour l’initier :
- Quelle est l’image que projettent les géants du secteur et qui structurent l’imaginaire du public ?
- Quelles sont les règles du secteur qui font que certains ne se sentent pas concernés par ses produits et services ?
- Quelles sont les règles du secteur que personne ne remet en cause et qui pourraient être transgressées ?


Allez au bout de ces questions et des infinités d’espace stratégiques non exploités pourraient alors se révéler devant vos yeux ébahis.

lundi 23 février 2009

De l’inconvénient d’être pris le fessier entre deux chaises

Un grand débat anime les cours de stratégie depuis presque trente ans (par souci d’exactitude disons, pour autant que je puisse en témoigner, depuis au moins quinze ans).
Dans un langage courant la question se formule ainsi : Peut-on poursuivre simultanément des stratégies concurrentielles de différenciation par l’offre et de domination par les coûts ?
En termes plus théoriques, la question est posée par l’école du positionnement dont Porter est un parangon. Selon lui les stratégies génériques sont mutuellement exclusives et être « stuck in the middle » génère une performance inférieure. Les arguments qui justifient cette position méritent un moment d’attention :
- Les façons d’organiser une entreprise pour générer l’un ou l’autre des avantages concurrentiels sont incompatibles. Il faut faire des choix en terme de culture, d’investissements, de processus.
- Une stratégie hybride est vulnérable. Des « pure players » sont susceptibles de l’attaquer et de l’emporter sur l’un ou l’autre des positionnements.
- Les stratégies hybrides sont les plus répandues. Les adopter c’est aller dans l’endroit de l’espace concurrentiel où l’intensité concurrentielle est la plus forte.
- Piloter une stratégie hybride est d’une stimulante mais coûteuse complexité en ce qui concerne la fixation des priorités, l’allocation des ressources et les arbitrages à rendre.
La volumineuse littérature empirique ne dégage pas de consensus sur cette question.

Je préviens que nous n’allons pas trancher définitivement la question ici. Juste apporter une contribution intéressante à cet épineux débat. L’occasion nous en est donnée par la lecture de l’article de Stewart Thornhill et Roderick E. White paru en 2007 dans le Strategic Management Journal, (28), 553-561 et intitulé "Strategic purity : A multi-industry evaluation of pure vs. hybrid business strategies".

Les auteurs s’attaquent à une question qui à force de brassages, a la consistance de sables mouvants (donc risque). Leur légitimité pour revenir sur le sujet est méthodologique. Ils considèrent en effet qu’aucune stratégie n’est pure. Toutes les entreprises cherchent à réduire leurs coûts et à améliorer la qualité de leurs produits. La question de pureté est donc, selon eux, une question d’importance relative des deux stratégies.

Fort de ce cadre théorique, leur ambition est de vérifier l’hypothèse selon laquelle il existerait une relation entre la pureté stratégique et la performance. Leur étude porte sur 2351 entreprises canadiennes. Le critère retenu pour mesurer la performance est la marge opérationnelle (ce que les auteurs justifient en s’appuyant sur la littérature, ne dégainez pas tout de suite l’arme à critiques méthodologiques, même s’il peut y avoir débat). Et leurs résultats sont vraiment intéressants.

La situation est contrastée en fonction des secteurs.
Dans l’industrie de deuxième transformation, les entreprises ayant adopté une des deux stratégies pures ont des résultats supérieurs. Dans l’industrie des services aux entreprises, seule l’excellence opérationnelle (stratégie de domination par les coûts) produisait une performance supérieure. En ce qui concerne l’industrie de la construction, pour les maîtres d’œuvre seule la stratégie de différenciation produit générait une performance supérieure, alors que les sous-traitants spécialistes (trade contractors) tiraient profit uniquement de stratégies d’excellence opérationnelle. Cela ne paraît pas absurde quand on pense aux rôles respectifs de ces deux types d’intervenants dans la chaîne de valeur de leur industrie.

Les conclusions de l’article vont dans le sens de la pensée de l’école du positionnement : la pureté stratégique génère une plus grande performance.
- Ce constat varie en fonction des industries et des sous-secteurs.
- Dans certains cas, seule l’une ou l’autre des stratégies pures génère une performance supérieure.
- Jamais la stratégie hybride ne génère une performance supérieure à l’une ou l’autre des stratégies pures.

Finalement, les auteurs constatent que la stratégie d’excellence opérationnelle (domination par les coûts) est celle qui génère le plus souvent une performance supérieure (mesurée dans leur étude par la marge opérationnelle). Ils avancent l’hypothèse que les stratégies pour optimiser la chaîne de valeur et réduire les coûts sont internes, donc difficiles à copier, alors que l’innovation dans l’offre est sur le marché, donc plus facilement copiable.
Double déception. D’une part cette hypothèse se heurte à mon goût pour l’innovation stratégique. D’autre part elle est en parfaite contradiction avec de nombreux travaux, dont ceux de Tallon (2008) que j’ai déjà évoqués ici.

Voilà. Contribution intéressante à la discussion. Et conclusion qui ouvre sur un nouveau débat sans fin. Bref de la bonne science.

dimanche 15 février 2009

La parodie comme signal faible de la situation stratégique

Message léger du dimanche... mais qui en dit long.

J'aime beaucoup les vidéos parodiques du Onion News Network diffusé sur Internet.
Des vidéos récentes illustrent bien les trajectoires divergentes de Sony et Apple. En ce sens elles pourraient être analysées par un stratège en image corporative, comme des signaux faibles sur la perception de la marque dans l'opinion.

Première vidéo. Le concept révolutionnaire d'Apple : remplacer le clavier des ordinateurs par une roulette, comme sur le IPod.
Le comique pousse jusqu'à l'absurde la logique d'Apple de proposer des technologie sen rupture, en particulier des interfaces, dont l'objectif est de simplifier la vie des clients.



Autre vidéo récente : Sony et son "New Stupid Piece Of Shit That Doesn't Fucking Work".
Ses créateurs ont beau jeu d'appuyer là où ça fait mal. Depuis la fin des années 70, Sony a connu une série de difficultés dans l'introduction de ruptures technologiques : les échecs du Betamax, du MiniDisc, du DAT (Digital Audio Tape) et de leurs téléphones mobiles, les difficultés à se positionner sur le marché du MP3 et du contenu en ligne (alors qu'ils possèdent une compagnie de disque et un studio de cinéma), ainsi qu'une avance qui a fondu dans le domaine de la console de jeux (la dernière rupture ayant été introduite par Nintendo). Sony est en outre en plein combat de standard : son Blu-Ray contre le DVD-HD.



Pourtant à y regarder de près les stratégies des deux entreprises ont des points communs :
- Une volonté de se démarquer, d'innover, de proposer des choses que les autres ne font pas et d'imposer un standard dans l'industrie.
- L'idée de développer des univers étendus dans lesquels une large gamme de produits communiquent entre eux et interagissent.
- L'idée de proposer du contenu pour donner de la valeur aux produits.

Alors qu'est-ce qui les différencie et explique cette divergence d'image ?
- Le hasard, la faute à pas de chance, l'imprévisible. Raynor dans The strategy paradox, montre très bien comment la stratégie du Betamax était "parfaite", mais ne pouvait anticiper les évolutions de marché qui allaient la condamner.
- Une volonté chez Sony de rester maître chez lui. Sony a toujours cherché à développer des formats propriétaires. Si Apple a eu longtemps la même tendance (dans l'univers Mac tout est Apple, contrairement à l'univers PC), leurs récents succès reposent sur des logiques très différentes. ITune Store est justement une plateforme ouverte qui cherche à regrouper l'ensemble de l'industrie (le fait pour Sony de posséder ses propres studios peut paradoxalement apparaître comme un handicap). La stratégie de développement libre d'application pour le IPhone en augmente la valeur pour le client de manière exponentielle (et sans coût ni risque pour Apple).

Deux vidéos parodiques qui constituent bien des signaux faibles sur la situation stratégique de ces deux entreprises.

dimanche 8 février 2009

Hypersegmentaion vs. segmentation communautaire : 0-1

Les outils de l’Internet 2.0 peuvent remettre en cause en profondeur les approches stratégiques. Exemple en marketing.

De l'hypersegmentation à la segmentation communautaire

Depuis des années les stratégies marketing sont basées sur des segmentations de la clientèle de plus en plus fines. Dans cette course à la segmentation les nouvelles technologies ont joué un rôle majeur en permettant le recueil, le croisement et le traitement d’une grande quantité d’informations sur les attentes et comportements des consommateurs. En hypersegmentant leur offre, les entreprises cherchent à apporter une valeur-ajoutée spécifique et forte à chacun de leurs clients. Il s’agit d’une logique de « push » que nous pourrions nommer un marketing chirurgical.

Ce marketing chirurgical présente cependant quelques limites. Car les individus restent imprévisibles. Il existe même des produits qui ont été des succès tout en ratant leur cible. Par exemple, la Twingo de Renault, visait le marché des urbains, plutôt âgés, à haut revenus, et a triomphé chez les jeunes.

Les outils communautaires de l’Internet 2.0 permettent une stratégie marketing totalement différente en ce qui concerne la segmentation. L’exemple de Meetic illustre parfaitement cette évolution.

L'exemple du secteur des sites de rencontre en France

Meetic est un site de rencontre, leader européen de la rencontre sur Internet. Paradoxalement son succès constitue une de ses faiblesse : le grand nombre d’inscrits, animés par des raisons très variées, rend difficile les rencontres.

La réponse de Meetic a été de mettre en place une stratégie d’hypersegmentation. Son nouveau site ulteem.fr qui se veut « leader de rencontre sérieuse » propose de remplir un test de personnalité, très détaillé permettant d’identifier le taux d’engagement, les valeurs, le type de relations recherchées. Fort de cette information le site sélectionne les candidatures en les classant par pourcentage de compatibilité, réduisant ainsi le nombre de demandes que le client doit traiter. Commentaire (pertinent) d’une utilisatrice déçue : «Pourquoi je serais plus compatible avec un capricorne aimant les chats et moins avec un bélier mangeur de pâtes ?».

De fait de nombreux sites communautaires grignotent le marché du leader. jdream.fr réunit les adultes de la communauté juive francophone. mektoube.fr s’adresse à la communauté d’origine maghrébine et est moins axé sur le mariage que le précédent. be2.fr vise les cadres supérieurs. pointcommuns.fr met en relation les personnes autour de goûts culturels communs.

Ulteem.fr est un exemple d’hypersegmentation et de la limite de cette stratégie : les êtres humains restent à un niveau micro désespérément imprévisibles. Dans la relation entre un consommateur et une offre, le facteur « magie » est irréductible. Les nouveaux sites ont au contraire une approche de segmentation communautaire.

La stratégie de marketing communautaire

L’idée est de s’adresser à une communauté d’individus partageant des intérêts communs et de leur proposer des outils d’interaction de telle sorte que leur interaction crée la valeur. La marque propose un cadre dans lequel la vie de cette communauté s’organise. En observant ce qui s’y passe, la marque peut ajuster son offre. La segmentation communautaire redonne du pouvoir aux consommateurs. La marque n’essaie pas de tout contrôler, de tout organiser. La valeur-ajoutée pour le client émerge des échanges à l’intérieur de la communauté et de l’interaction entre la communauté et la marque. On s’approche alors d’un pull marketing.

Le marketing communautaire n’est pas réservé aux sites de rencontres :

Caradisiac répond à une vaste gamme de besoins dans la communauté des gens qui s’intéressent à l’automobile.

Wesabe : une communauté autour de la gestion financière. Elle se présente comme un moyen de développer une intelligence collective pour partager de l’information et des conseils, prendre de meilleures décisions financières, et ne plus tomber dans les pièges des banques.

Zecco : ce trader en ligne, organise une communauté de personnes qui s’échangent informations et conseils Le portefeuille et la performance de chaque membre est accessible à l’ensemble de la communauté. Les meilleurs peuvent ainsi donner des conseils aux moins expérimentés. La crédibilité de chacun est ainsi clairement établie.

Unilever a créé Suave, une communauté autour de ses produits d’hygiène, avec une accroche qui dit tout : Motherhood isn’t always pretty – Meet the women who got themselves back.

Annonce : Je reviendrai sur les approches communautaires car elles donnent lieu à des modèles d’affaires parfois très étonnants.

dimanche 1 février 2009

Renaissance (Requiem partie 2)

Dans l’épisode précédent, deux situations stratégiques particulières étaient identifiées comme étant particulièrement à risque : un positionnement flou, une différenciation basée sur des attributs secondaires de l’offre qui justifient un prix plus élevé.

Dans ce deuxième épisode nous nous poserons la question suivante : comment réagir ? Le héros est-il démuni face à la sensibilité au prix du client et sa tentation du repli vers la référence d’un secteur ? Pistes de réflexion.

1. Le positionnement différenciant

Cela sonne comme une évidence : les entreprises faisant référence sur leur marché s’en sortent toujours mieux. Dans une période trouble. Elles ont un avantage concurrentiel majeur : la confiance. Un positionnement flou est un handicap en situation de crise. J’anticipe que beaucoup d’entreprises vont abandonner ou vendre des activités pour se recentrer sur les métiers sur lesquels elles peuvent renforcer leur positionnement.
Je cherche toujours mes exemples. Je vous reviens dès que j’ai mis la main dessus.

2. La réduction des coûts

Dans un tel contexte, la réduction des coûts est un incontournable. Quelques nuances cependant :

- Les réductions de coûts ne sauraient compenser à court terme les pertes de chiffres d’affaires. On ne réduit pas en quelques semaines, des coûts de 5% à 20% après des années de rationalisation.
Quand le Crédit Agricole et la Société Générale créent une coentreprise pour gérer leurs actifs, il est probable qu’elles visent une réduction des coûts à deux chiffres. Mais la rationalisation va prendre des mois. Même chose pour le rachat de Wyeth par Pfizer. Dans ce contexte, la crise apparaît comme un déclencheur qui légitime des stratégies d’évolution du modèle d’affaires. Et non simplement une stratégie de réduction des coûts.

- En sabrant dans les coûts, une entreprise prend le risque de dégrader ses capacités stratégiques et donc de se priver des moyens de profiter de la reprise quand elle se produira.

3. Baisser les prix
En contexte de crise, nous l’avons dit, les clients sont particulièrement sensibles au prix. Une stratégie d’adaptation est donc de baisser les prix. Cependant plusieurs risques sont associés à cette décision :

- Préserver les marges. Difficile équilibre à trouver entre baisse des prix, baisse des coûts, préservation de la marge et besoins en cash-flow.

- Préserver la marque. Trop baisser les prix peut endommager le positionnement de la marque. Dès lors, comment augmenter les prix une fois la crise terminée ?

Alors que faire ? Quatre pistes :
- Faire des coups. Pour se positionner en terme d’image et écouler des stocks, certaines entreprises font des opérations spéciales de mise en marché de produits à des prix bas. Le marketing autour de ces offres qui insiste sur leur caractère ponctuel permet de préserver le positionnement de la marque.
Par exemple : Entre le lundi 26 janvier et le mercredi 28 janvier, le promoteur immobilier Kaufman & Broad a mis en vente 122 logements, constituant des invendus dans plusieurs programmes immobiliers avec une réduction de 10 %. L’opération a eu lieu sur le site Vente-privée.com spécialisé dans la vente de produits de grandes marques à prix réduits.

- Intégrer une proposition à bas prix dans son offre. Par exemple dans les supermarchés Auchan un espace low-cost est clairement identifié. Les produits n’ont pas de marque, l’aménagement de l’espace est basique, certains produits sont en vrac. Les compagnies aériennes, la SNCF ont aussi mis en place des offres à prix très réduit, nécessitant une réservation très en amont et autorisant peu de modifications.

- Développer des filiales spécialisées dans le low-cost. C’est ce que fait par exemple le Groupe de distribution Carrefour.

- Downgrader l’offre en réduisant les attributs secondaires et en la recentrant sur le cœur. Ainsi, Fiat, comme beaucoup de constructeurs automobiles, prépare le lancement d’une voiture à bas prix, notamment grâce à un partenariat avec l’indien Tata.
Dans le cas de Starbuck, par exemple, cela signifierait, proposer une offre qui intègre le café sans l’expérience. Comment faire, une piste pourrait-être de créer un comptoir de vente à emporter accessible depuis le trottoir. Ainsi le client pourrait bénéficier de la qualité du café Starbuck sans payer le prix de l’expérience. Starbuck préserverait ainsi son positionnement tout en répondant à McDonald’s.

D’autres idées ?