vendredi 11 octobre 2013

Gérer le portefeuille d'innovations


Dans la revue « Premium » publiée par LesAffaires, la traduction d’un article de Nagji et Tuff, publié originellement dans la Harvard Business Review de mai 2012 (67 – 74) sous le titre : « managing your innovation portfolio ».

Dans un contexte d’hyperconcurrence, tout le monde s’entend qu’il faut innover. La question est : comment faire ? L’article apporte une contribution intéressante à la réflexion. Il étudie le portefeuille des projets d’innovations des entreprises.


Les portefeuilles sont composés de trois types d’innovations :
  • L’innovation de base : l’amélioration de l’existant (les façons de faire, les produits). Par exemple le lancement d’un nouveau goût de yoghourt, ou d’un nouveau type d’emballage. Ce type d’innovation exploite les capacités existantes (ressources, compétences).
  • A l’autre extrême se trouve l’innovation de transformation : elle repose sur l’invention de nouvelles offres, voire la création d’entreprises radicalement différentes. iTunes pour Apple, Orange pour France Télécom, Esensis pour Danone (le premier yaghourt alicament). Ce type d’innovation est évidemment plus complexe. Se transformer suppose d’être capable de changer sa vision du client, pour saisir les besoins derrière les attentes exprimées, ainsi que de faire appel à  des capacités nouvelles.
  •  L’innovation adjacente : elle concerne l’application des capacités existantes dans de nouveaux usages (nouveaux procédés, nouveaux produits). Le fromage Philadelphia au chocolat Milka est un exemple. Là encore il s’agit d’un changement de regard : pouvoir distinguer les capacités de leur exploitation, et savoir se demander comment les exploiter autrement.


La grande question est de savoir quel est l’équilibre optimal du portefeuille de projets d’innovation. 

Pour répondre à cette question, les auteurs ont réalisé une étude sur des entreprises des secteurs de la technologie, des produits industriels et de la consommation. (On n’en apprend pas plus dans l’article, ce que l’on peut regretter). Ils ont analysé les corrélations entre les structures du portefeuille et la performance mesurée par l’évolution du cours de l’action

Résultat : Le portefeuille optimal est le suivant (ce serait d’ailleurs la répartition des projets chez Google) :
  •  70% de projets d’innovation de base,
  • 20% de projets d’innovation adjacente,
  • 10% de projets d’innovation de transformation.


L’analyse va plus loin en s’intéressant à la part des bénéfices nets attribuables à chaque catégorie d’innovation.
  •  Les 70% de projets d’innovation de base, produisent 10% des bénéfices,
  • Les 20% de projets d’innovation adjacente, produisent 20% des bénéfices,
  •  Les 10% de projets d’innovation de transformation, produisent 70% des bénéfices.


Il faut cependant nuancer ces résultats :

(1) En fonction des secteurs d’activité. 
Sans surprise, la part des innovations de base est plus importante dans le secteur industriel, les innovations de transformation sont plus présentes dans le secteur des technologies.

(2) En fonction de la position concurrentielle de l’entreprise. 
Logiquement, les entreprises en position de leadership ont plutôt tendance à privilégier les innovations de base visant à exploiter les capacités actuelles (et donc à rentabiliser le modèle d’affaires), les entreprises en perte de vitesse ont tout à gagner à se lancer dans des projets de transformation qui peuvent rebattre les cartes sur le marché.

(3) En fonction de la phase de développement de l’entreprise.
Pour faire leur place sur un marché les nouveaux entrants cherchent à exploiter des innovations de transformation, alors que les entreprises matures elles « font cracher » leurs capacités sur leur marché existant, en privilégiant des innovations de base. 


Plusieurs facteurs expliquent pourquoi il est complexe de faire de la place à de l’innovation de transformation pour une entreprise.
  • L’innovation de transformation suppose une compréhension fine des tendances sociétales, des possibilités technologiques et surtout des besoins des clients de type ethnographique.
  • Les équipes doivent être séparées de celles assurant les opérations quotidiennes (il y a débat dans la littérature scientifique sur ce point, et les résultats des études de cas de mon doctorat m’amènent à nuancer cette affirmation).
  • Les innovations de transformation se prêtent mal aux mécanismes classiques de gestion budgétaires. En effet, par essence, leur ROI est impossible à calculer. Comment chiffrer un marché qui n’existe pas. Pourtant leurs besoins budgétaires sont importants. Les auteurs suggèrent que la mise en place d’une structure de financement hors budget (du capital risque interne en quelque sorte) serait une solution. Voir par exemple : le fonds Global Health Innovation de Merck, ou le programme Early Stage Accelerator de Motorola.
  • La gestion du cycle d’innovation est aussi différente. Dans les innovations de base, le processus doit gérer un grand nombre d’idées pour les filtrer au fur et à mesure (il y a beaucoup de façons d’améliorer les choses). Au contraire, la gestion de l’innovation de transformation suppose de se concentrer sur un petit nombre d’idées pour les développer par itérations successives (il y a peu d’idées révolutionnaires).
  • Le mécanisme de gestion de projet par Stage Gate est aussi un frein au développement de projets de transformation. Chaque gate aboutit à une décisions de Go / No go sur des critères qui ne permettent pas de valoriser ce type de projets exploratoires, aux ROI non chiffrables. Souvent la volonté du gestionnaire de projet de passer les gates, l’amène à réduire les risques. C’est pourquoi BRP a choisi de faire évoluer son processus de stagegates pour donner une chance aux projets fortement innovants.
  • Il faut en particulier élargir la notion de ROI de ces projets, en particulier dans les phases de lancement. Le ROI financier est impossible à estimer. En revanche d’autres variables, parfois qualitatives peuvent être intégrées pour évaluer la pertinence d’un projet. Par exemple : l’apprentissage généré (c’est une variable à laquelle Google a intégré dans l’évaluation des nouveaux projets), l’effet d’image à l’externe ou à l ‘interne, la mobilisation et l’attraction des talents, etc.


L’article est intéressant parce qu’il confirme des résultats que l’on retrouve dans la littérature. Les analyses quantitatives sont assez rares pour être signalées. Citons pour les travaux les moins obscurs :
  • Kim et Mauborgne (Stratégie Océan Bleu) concluent d’une étude sur 108 entreprises que les activités créant un nouvel espace stratégique, un océan bleu, ont plus d’impact sur la performance. Les activités Ocean Bleu représentent 14% des lancements pour 61% des bénéfices.
  • Hamel (Leading the revolutionanalyse l’évolution des 500 entreprises du Standard and Poor. Il constate qu’il y a un décalage croissant en matière de retour aux actionnaires entre la médiane et la moyenne de ces compagnies. En 1999, seules 29% faisaient mieux que la moyenne, chiffre en baisse. Et Hamel de conclure qu’il existe un petit nombre d’entreprises particulièrement performantes qui creusent l’écart. Il l’explique par un manque d’innovation dans les modèles d’affaires. Je cite : « Le nombre de sociétés médiocres ne cesse de croître. (…) Les entreprises qui ont passé la décennie qui vient de s’écouler à tenter de soutirer la dernière goutte de productivité de modèles d’entreprise éculés ont désormais atteint le point des retours décroissants. (…) Et pendant que la direction polarisait son attention sur les processus et les systèmes internes, elles prêtaient largement le flanc aux attaques d’innovateurs hétérodoxes. (…) Seules quelques entreprises ont réussi à inventer des modèles d’entreprise entièrement nouveaux ou à réinventer profondément les modèles existants. » (Hamel, 2000 : 36-37)


Il souligne aussi des facteurs clés de succès très importants pour un gestionnaire :
  • Les compétences de vigie et d’ouverture à développer.
  • Le besoin de mettre en place un mode de financement interne indépendant des processus budgétaires normaux.
  • Le besoin de faire évoluer le mode de gestion de projets par stage gates pour permettre d’introduire plus de divergence et de souplesse.


Quelques limites cependant :
  • D’abord pas de description de la méthodologie. Toujours suspect.
  • Ensuite ces travaux qui s’intéressent aux entreprises qui surperforment en matière de cours boursier (un grand classique, voir aussi Collins) partagent un défaut souligné par Raynor (dans The strategy paradox) : ils ne s’intéressent qu’aux entreprises qui réussissent. Et non à celles qui échouent. Rien ne dit par exemple que les entreprises qui échouent ne partagent pas la même répartition dans leur portefeuille que celles qui réussissent (c'est aussi le problème de raisonner par corrélations). Il serait intéressant par exemple de voir comment Kodak gérait son portefeuille d’innovations. Peut-être constaterions-nous que, bien qu’appliquant les principes d’une entreprise mature, c’est précisément l’absence d’investissement dans des projets de transformation qui l’a perdue.


mardi 3 juillet 2012

Le management à la québécoise

Ma dernière chronique dans l’émission "L’après midi porte conseil" de Dominique Poirier sur Radio Canada répondait à la question : Existe-t-il un management à la Québécoise ? On peut l'écouter ici.

Les jeunes français qui s’installent au Québec décrivent un environnement de travail qui les séduit : plus ouvert, moins hiérarchique, dans lequel on leur fait plus confiance, où l’on est jugé moins sur ses origines (sociales, diplômes) que sur ce que l’on fait et les résultats que l’on obtient.

Pour ceux qui n’ont pas le temps : la réponse est oui.
Pour ceux qui ont un peu plus de temps, l’explication suit.



1. Existe-t-il vriament une façon de gérer à la québécoise ? Faisons le tour de quelques situations.

Un ami récemment s’inquiétait que son client français, entreprise reconnue de bonne taille, avait trois mois de retard dans le paiement de sa grosse facture. Quand il en parlait avec son contact, celui-ci ne semblait pas beaucoup s’en inquiéter et le rassurait en disant cela allait se faire, façon de gérer la situation très destabilisante pour un Québécois. Aux Etat-Unis, le contrat  se serait imposé.  Les termes du paiement  auraient dû être scrupuleusement respectés. Au Québec, une discussion aurait eu lieu pour arranger tout le monde. En France, dans une logique que d’Iribarne nomme la logique de l’honneur, le contrat existe, il a des conditions, mais s’impose le sentiment de faire les choses conformément à son honneur. “On a dit que tu seras payé, tu le seras, il en va de notre honneur.  (même si les termes du contrat ne sont pas respectés)”. Allez expliquer cela à votre banquier. Trois logiques différentes :
- Une logique de l’honneur (France)
- Une logique relationnelle (Québec)
- Une logique contractuelle (Etats-Unis)

Exemple cité par Segal dans son analyse du cas de Lafarge à Montreal :
Dans la gestion d’un conflit dans une organisation, les américains vont appliquer la politique décidée de façon stricte en prenant appui sur le syndicat. En France, il y aura un conflit, des contestations, la définition d’exceptions, et une mise en oeuvre qui sera aménagée pour ménager les acteurs. Au Québec les acteurs vont essayer de dénouer l’impasse par une série d’arrangements informels, des accommodements dans lequel le président du syndicat et le responsable de la gestion des ressources humaines agissent comme médiateurs. Ce mode de fonctionnement est typique de trois logiques :
- Une logique contractuelle (Etats-Unis),
- Une logique hiérarchique (France),
- Une logique relationnelle (Québec).

Le travail de Segal aborde un autre aspect :
Un jour, Québécois et Français ont été amenés à cocréer une entreprise industrielle. Gros clash. La discussion était difficile, les Français avaient un regard technique sur le projet, les Québécoi avaient des soucis beaucoup plus humains., Deux modes de fonctionnement difficilement conciliables. Pour les Français la ligne hiérarchique était incontournable. Elle est composée d’une succession « d’hommes- clés allant de l’ingénieur, Grand Manitou qui garde main haute sur la tâche la plus noble qu’est la conduite du processus, jusqu’au surveillant de première ligne, qui a « carte blanche » pour diligenter le travail d’exécution. Au milieu, le chef d’atelier est l’homme-orchestre qui assure l’articulation, sans lui problématique, entre le haut et le bas d’une ligne hiérarchique disjointe. Au four et au moulin, informé en permanence de ce qui se passe [...], le chef d’atelier gère l’ensemble des problèmes quotidiens, verticaux et horizontaux, qui ne manquent pas de survenir. (Segal, 1991, p. 22).
De l’autre côté les québécois “formés à l’école américaine, qu’ils considèrent comme la référence par excellence en matière de management, [...] jugent désuet le maniement français des distances hiérarchiques et franchement contestables les pratiques de délégation de l’autorité des expatriés. Simultanément, le style de gestion qu’ils adoptent eux-mêmes, dans les départements dont ils ont la charge, n’est pourtant pas exempt d’une couleur locale québécoise, modérant sérieusement la sécheresse contractuelle et la rigueur procédurière de la forme canonique du management américain. (Segal, 1991, p. 21) Les Québécois ajoutent des aspects collectifs : dans la prise de décision que l’on pourrait appeler un “modèle consensuel”, dans lequel le chef d’atelier n’est pas le patron d’un territoire comme dans le cas français, mais un médiateur ou un conciliateur qui s’assure du bon travail de tous. Deux logiques sont à l’oeuvre :
- Une logique communautaire (Québec)
- Une logique hiérarchique (France)


2. Les caractéristiques du management à la québécoise

Ces situations nous laissent croire qu’il existe au Québec une culture de management spécifique, différente du reste du Canada, du reste des Etats-Unis et de la France. Qu’en est-il ?
La tradition “culturaliste” considère que les particularités culturelles d'un pays ou d'une région influencent en grande partie l'organisation d'entreprise. De nombreuses études, de nombreux sondages montrent en quoi la culture de la société québécoise est distincte de celle du reste du Canada. Cela devrait se voir dans la façon dont les entreprises sont gérées.
Je distingue huit caractéristiques qui distinguent le management à la Québécoise sur deux dimensions : les valeurs et les façons de faire.

Les valeurs

2.1. Une plus grande importance à la qualité de vie. 
Les Québécois ont un plus grand souci d’équilibre vie-privée, vie professionnelle que leurs voisins canadiens et américains. Plus de vacances, moins d’heures de travail. Certains leur reprochent d’ailleurs de ne pas assez travailler, ce qui contribuerait à un manque de productivité (voir par exemple l’ex-premier ministre Lucien Bouchard et l’économiste Pierre Fortin pour les impacts sur la productivité).

2.2. Une grande ouverture, une attention à l’autre et un haut niveau de tolérance. 
Dans la société multiculturelle et de plus en plus multiethnique du Québec, qui se questionne en permanence sur son identité et sa différence, la façon de vivre ensemble est marquée par la volonté de n’offenser personne et d’éviter le conflit. Le Québec n’a-t-il pas inventé les “accomodements raisonnables” ?
D’ailleurs une française installée avec succès au Québec me disait récemment combien la culture du débat, de la contestation voire de la confrontation lui manquait. Au contraire, les québécois sont frappés par la manie française de l’engueulade (et le plaisir qu’ils semblent y prendre). Cela change radicalement l’ambiance de travail et la posture du gestionnaire.

2.3. Un grand souci d’égalité. 
Le Québec est une société égalitaire. Les écarts de revenus y sont plus faibles que dans le reste du Canada, et bien plus faibles qu’aux Etats-Unis. Le rôle redistributeur de l’Etat y est plus fort. Dans une recherche d’égalité “à l’européenne”, l’Etat compense pour réduire les déséquilibres. Dans les pays anglo-saxons, l’égalité est plutôt vue sous l’angle de l’égalité des chances. A chacun de se prendre en main et de jouer sa partie, avec l’espoir d’être parmi les gagnants (ce qu’illustre le fameux rêve américain).
Ainsi “Au Québec, on ne se contente pas d’appliquer strictement la règle «à l’américaine ». Il faut mettre en place des dispositifs de nature à aider ceux que son application peut désavantager” (D’Iribarne, 2000 cité par Dupuy, 2002).
Enfin l’égalité entre les femmes et les hommes est au Québec une exigence bien plus forte que dans les pays latins.

2.4. L’importance de la dimension relationnelle. 
Une étude comparant gestionnaires allemands et québécois nous renseigne sur le sujet (Barmeyer, 2012). Lors d’un premier contact les gestionnaires québécois cherchent un point commun plutôt personnel pour briser la glace : l'école ou l'université, leurs loisirs, leur famille et du temps qu'il fait. Ils cherchent à créer de la promixité relationnelle. Ils se rapprochent en cela des états-uniens. Ce n’est pas partout pareil. Les Français sont surpris et amusés par cette spontaneité des Québécois. Ils les trouvent chaleureux, eux qui ont tendance à ne pas trop évoquer leur vie privée dans les contacts professionnels. Chez les Français, le statut, le passé, sont des moyens de créer la confiance entre gestionnaires. Ah le bonheur de faire des affaires avec quelqu’un qui vient de la même région et de la même école !
En Allemagne, émotions et humour sont souvent interprétées comme une perte de temps, un manque de sérieux, voire un signe d'incompétence. La confiance se bâtit sur les faits et la présentation des données. Cette façon d’être très directe des gestionnaires allemands est vécue comme impolie et antipathique en France; mais bien acceptée par les Québecois.
Remarquons en passant que ces valeurs sont dites “féminines” dans le modèle de description des cultures de Hofstede.


Les façons de faire

2.5. L’importance de la dimension communautaire
La société québécoise est une société de consensus. Contrairement à ce que l’on retrouve dans les cultures latines dans lequel le conflit et le débat sont structurants et paradoxalement créent du lien social. Dans l’entreprise, la participation, la collégialité sont beaucoup plus naturels.
D’un point de vue macroéconomique cela se traduit par l’importance du modèle coopératif au Québec, très développés dans tous les secteurs d’activité.
Dans l’entreprise cela génère des modes de gestion beaucoup plus participatifs, moins “top-down”. De ce point de vue le Québec est un terreau très favorable pour les nouveaux modes de gestion, ce que Getz nomme les entreprises “Pourquoi”.
Cette dimension communautaire a aussi un impact sur le rôle des syndicats. Au Québec les syndicats  ont des fonds d’investissement. Vu d’Europe c’est très surprenant.

2.6. Une relation moins hiérarchique. 
La société québécoise est une société plutôt “plate” dans laquelle les hiérarchies sociales sont peu marquées (comme dans tout le Canada, voir Hostede). La dimension communautaire prime sur la domination hiérarchique. Ainsi les gestionnaires ont un rôle moins hiérarchique, mais sont plus en posture d’animation. Ils manifestent aussi généralement plus d’intérêt pour leurs subordonnés et leur développement. Au contraire il y a encore dans beaucoup d’entreprises en France quelque chose de monarchique ou de patriarchal que l’on retrouve beaucoup moins au Québec.
Au Québec les choses sont beaucoup plus transparentes, et l’information circule beaucoup plus librement. La participation est de rigueur. On demande leur avis aux gens et les choses sont moins imposées d’en haut que co-construites.


2.7. Une rapidité dans les prises de décision et une vision plus court terme que dans les sociétés européennes. 
Pour résumé disons que les Québécois, et généralement les nord-américains, sont des pragmatiques. Les Allemands seraient plus analytiques et les Français plus conceptuels.  Le cycle réflexion-action est plus court. Quand les managers allemands commencent par évaluer toutes les possibilités afin de réduire le risque (les Allemands cherchent à réduire les incertitudes pour éviter les erreurs ou les échecs), quand les managers français philosophent sur le pourquoi et élaborent des concepts et des plans d’action (qui risquent de ne jamais se rendre jusqu’à l’action). Les Québécois sont dans une “logique de l’action” : ils prennent une décision rapide, la mettent en oeuvre et s’ajustent en fonction des résultats. Deux critères sont importants : le court terme et la faisabilité. Ils considèrent d’ailleurs que les Français sont des pelleteux de nuages 

2.8. Une dynamique de travail particulièrement flexible. Dans la société québécoise, les héritages sont moins lourds et les statuts moins pesants que dans la vieille Europe.  Dynamique communautaire, approche centrée sur l’action, il résulte de tout cela un dynamique de travail particulièrement flexible, avec une capacité de remise en question plus grande. Dans une étude, c’est d’ailleurs la caractéristique qui avait le plus marqué les gestionnaires Allemands.


3. A quelle culture peut-on apparenter la culture de travail du Québec ?

La culture de travail du Québec est donc un mix unique. Elle emprunte à la culture américaine le pragmatisme, l’orientation vers l’action et la flexibilité, la communication transparente et directe, ainsi que la convivialité dans les rapports professionnels ; aux latins l’importance de la qualité de vie et une  une égalité redistributrice. Cependant la dimension communautaire, plus respectueuse et consensuelle, axée sur le consensus non hiérarchique, est une particularité qui l’éloigne des cultures latine et anglo-saxone. Le Québec se rapproche ainsi des cultures de petits pays d’Europe du Nord : Belgique, Pays-Bas, Suède.
Cependant les choses changent. Si l’on regarde les différentes études sur le sujet, on constate que la culture de travail du Québec évolue de plus en plus vers le modèle anglo-saxon plus individualiste et contractuel. D'où l'ouverture sur un autre sujet qui sera ma conclusion.


4. Et les limites de la culture de gestion à la Québécoise ?

Les caractéristiques du management à la Québécoise sont séduisantes : respect des individus, dynamique communautaire, orientation vers l’action. Tout cela constitue de grandes forces dans le contexte actuel. Le Québec est-il pour autant un paradis ? Quelles sont les limites de ce modèle ?
- Le modèle est moins adapté aux ambitieux individualistes. Le modèle américain convient mieux aux jeunes loups.
- L’approche communaitaire favorise les frustrations rentrées, les dynamiques de groupe cachées.
- L’orientation vers l’action court terme insuffisamment précédée d’une phase d’analyse peut conduire : à un manque d’innovation ou au contraire à des décisions non optimales (au Québec on dirait “broche à foin”).


5. Ouverture sur un autre sujet

Cette grille d’analyse peut s’appliquer à la crise sociale actuelle au Québec.  Comme nous l’avons vu la culture québécoise évolue vers un modèle plus individualiste. On peut interpréter cette crise comme l’arrivée à un point où les fondements même de la culture québécoise traditionnelle sont remis en question. On assiste à la confrontation du modèle coopératif traditionnel avec un modèle plus anglo-saxon, plus individualiste, adoptant le principe de l’utilisateur-payeur comme en témoigne l’augmentation des frais de scolarité.


Quelques sources

- Vingt d’expérience comme consultant entre la France, le Québec et le reste du monde. Des dizaines de discussions sur le sujet avec des gestionnaires de partout.

- Dupuis (2002), “La gestion québécoise à la lumière des études comparatives”, Recherches sociographiques (43, 1), 183-205. Une bonne revue de littérature des études scientifiques sur le sujet.

- Barmeyer (2012), “Le management au Québec et en Allemagne” publié sur le site agora.qc.ca
- Synthèse du livre dirigé par d'Iribarne : “Culture et mondialisation – Gérer au delà des frontières”. Avec l’exemple du conflit du travail chez Lafarge, article de J.P. Segal.
- Un avis de consultant : CEPI Management, “Leadership à la québécoise"



vendredi 8 juin 2012


Ma chronique dans l'émission "L'après-midi porte conseil" de Radio Canada portait cette semaine sur l'emploi des seniors. Quand les travailleurs expérimentés sont poussés vers la sortie. C'est à écouter ici.
Quelques chiffres pour commencer afin de mesurer l’importance de l’enjeu.
- Au Québec, la population de 55 ans et plus est passée de 20 % en 1970 à 35 % en 2011. Elle atteindra 43 % en 2030.
- Au cours des 25 prochaines années, au Québec, le rapport entre actifs et retraités va évoluer de cinq actifs pour un retraité à deux actifs pour un retraité.
Selon une étude de Desjardins, au Québec en 2009, le taux d’emploi des gens de 55 à 59 ans se chiffrait à 62,0 % et à 39,0 % chez les 60 à 64 ans. Dans les deux cas, le Québec affiche un retard par rapport à la moyenne canadienne : 67 % pour les 55-59 ans et 47% pour le 60-64.
- Ces taux sont en augmentation depuis la fin des années 90. Aujourd’hui les seniors sont en demande. Selon une étude de la banque TD, “au Canada, un tiers des emplois créés depuis mi-2009 revient aux seniors, alors que ces derniers ne représentent que 8% de la population active. (...) Au plus fort de la crise, entre octobre 2008 et juillet 2009, les employeurs ont recruté 100 000 Canadiens de 60 ans et plus. Dans le même temps, ils ont licencié 519 000 salariés de moins de 59 ans.” Et l’on travaille de plus en plus tard : “le nombre des plus de 70 ans ayant trouvé un emploi a augmenté de 37 % sur la même période, avoisinant les 55 000.
-  D’ailleurs  le budget 2012 du Québec prévoit une série de mesures pour inciter les baby-booomers à rester plus longtemps sur le marché du travail et les retraités à y retourner.

1. Un senior ça sert à quoi ?
Au Québec, comme partout le maintien au travail des personnes expérimentées est un enjeu macroéconomique. Quittons les grands chiffres et allons voir au niveau des organisations et des individus. Première question, un senior, en quoi est-ce utile dans une organisation ? N’est ce pas dépassé dans un contexte où tout change très vite ?
Un baby-boomer c’est :
-       Immédiatement productif puisque déjà formé.
-       Cela a de l’expérience. Et surtout cela maitrise la connaissance tacite, celle qui n’est écrite nulle part et qui au final est celle qui a le plus de valeur, celle qu’il faut transmettre aux jeunes. Les quincailleries l’ont bien compris. Quelqu’un qui a fait de la rénovation pendant 40 ans est le meilleur des conseillers. Il connait toutes les astuces, celles qui ne sont pas écrites sur les modes d’emploi et les boites des produits. D’ailleurs Rona est, avec la FADOQ, à l’origine du site 45plusjob.com, qui vise à « Choisir les candidats de plus de 45 ans, c’est un investissement qui rapporte rapidement : expérience, savoir-être, connaissance et créativité.”
-       En outre comme le démontre Philippe Fache dans ses travaux sur Wal-Mart, les seniors s’adaptent mieux aux contraintes des métiers de service.
-       Cela ressemble à une clientèle qui vieillit. Un article du journal Les Affaires mentionne que chez SécuriGroupe, un cabinet de services financiers qui cible les plus de 50 ans le meilleur vendeur a 76 ans.
-       Ils sont à un stade de leur vie et de leur carrière où les enjeux de pouvoir ont disparu. Ils sont plus sereins, plus fidèles à l’organisation. Les Glissades des Pays d’en Haut l’a bien compris. En 2000, le centre de glissades sur tube et de rafting des Laurentides a pris un virage à 180 degrés dans la gestion de ses ressources humaines. Pour diminuer son taux de roulement, la PME a décidé d’améliorer le climat de travail et de recruter plus de retraités. « Les travailleurs plus âgés sont plus fidèles que les jeunes, qui sont plus nomades. Encore faut-il savoir prendre soin d’eux », indique Nicolas Raymond, copropriétaire de l’entreprise.
-       Enfin les seniors ont une forme de créativité très complémentaire aux plus jeunes. Galenson, un économiste ,a démontré en étudiant comment les oeuvres majeures des artistes se positionnent dans leur carrière, que ceux dont les oeuvres fameuses datent du début de leur carrière sont ceux qui ont introduit des révolutions (ex. Mozart, Picasso ou Celine), au contraire ceux dont les oeuvres maitresses datent de la fin de leur carrière sont ceux qui ont amené à un niveau de perfection un courant artistique existant (ex. Beethoven, Mark Twain). Conclusion : les deux formes de créativité sont complémentaires : les jeunes apportent les ruptures, les anciens le raffinement. On a besoin d’un pont entre les générations.
-       Je pose souvent la question à des jeunes : Qu’est ce que les boomers ont que vous enviez dans votre vie professionnelle. Ils répondent essentiellement deux choses : Les seniors maitrisent mieux la complexité (1) des organisations et (2) de la vie. Ils ont une forme de sagesse que les jeunes leur envie. Ils aiment avoir accès à cette connaissance.

Pour toutes ces raisons les seniors, voire les retraités apportent une véritable valeur ajoutée dans une équipe. Alors comment les motiver ? Comment leur donner envie de continuer à travailler alors que Les incitatifs financiers ont peu d'effet auprès de personnes qui ont déjà payé leur maison et dont les enfants sont partis ?

2. Un senior, comment ça se motive ?


2.1. Proposer un contexte de travail adapté.
Le corps vieillit. On voit mien bien, le dos et les articulations sont plus fragiles. IL faut aménager l’espace de travail.
SEB, une entreprise d’électroménager française a mis en place une démarche originale pour sensibiliser les dirigeants et aider à réfléchir à l’adaptation du poste de travail et l’organisation du travail dans son ensemble. Le vieillissement est reproduit en baissant le son et la lumière et des conditions de stress sont reproduites à l’identique.

Chez Glissade des Pays d’en Haut, pour attirer les seniors, qui représente aujourd’hui environ le quart de ses effectifs, il a fallu adapter le contexte de travail : chalets chauffés, rotation rapide aux postes de travail extérieurs, vêtements de haute qualité fournis, etc.

Autre exemple extrême : une bannière pharmaceutique américaine a mis en place une « snowbird policy » grâce à laquelle ses employés seniors peuvent changer de région en fonction de la saison (l’hiver en Floride et l’été dans les montagnes).

2.2. Permettre une conciliation vie personnelle – vie professionnelle
A ce stade de leur vie, les seniors ont envie de profiter de la vie, de leurs petits-enfants, des loisirs entre amis tant que la santé va bien. Ils sont peut-être encore plus sensibles à la conciliation vie personnelle et vie professionnelle. La flexibilité des horaires, le temps partiel sont des incontournables.

De plus en plus d’entreprises s’y mettent. D’ailleurs le gouvernement propose de nouvelles mesures pour le faciliter. Glissade des Pays d’en Haut par exemple propose des horaires à la carte.

La possibilité de graduellement réduire son temps de travail est une des raisons clés des scores records d’emploi des ainés que l’on observe dans les pays scandinaves. Mais cela nécessite une révolution des esprits, une remise en cause d’une visino binaire qui scinde le travail (le moment où l’on est payé pour exploiter ses talents) et la retraite (le moment où l’on fait du bénévolat).


2.3. Gérer le développement professionnel tout au long de la vie
Autre changement de regard à effectuer : le fait de penser qu’un senior n’a plus d’avenir et qu’en conséquence il n’est pas pertinent d’investir dans sa formation et le développement de sa carrière. Quoi de plus déprimant et démotivant pour quelqu’un de sentir qu’on ne croit plus en lui dans son organisation. (Ce qui fait que souvent il s’investit dans la vie associative au dehors)
Plusieurs entreprises commencent à mettre en place des entretiens de carrière adaptés à ces populations pour gérer la fin de leur carrière et trouver les formes de contribution les plus adaptées.
Le cabinet de consultant KPMG insiste sur ce point « Nous offrons diverses options de carrière qui s’échelonnent tout au long du cycle de vie de l’employé ». Les retraités peuvent même continuer à agir comme consultants ou travailler seulement quelques mois par année, en période de pointe

Thales a un mécanisme original pour aider la carrière de ses seniors ; Thales Missions et Conseil. Pour une durée maximale de 18 mois, une trentaine de salariés par an, experts dans un domaine, en difficulté dans leur job, et en majorité de +50 ans, intègrent la structure et deviennent des consultants internes du Groupe. Ils effectuent des missions diverses dans tous les recoins du groupe, répondent à des besoins de tutorat, de coaching.
A la sortie, au delà de l’expertise renforcée ou acquise, ces séniors retrouvent un poste dans le groupe (90%), d’autres deviennent consultants externes ou partent finalement en retraite.


2.4. Gérer la transmission de la connaissance
Les seniors ont ce que j’appelle le syndrome des grands parents. Ils veulent transmettre la connaissance qu’ils ont accumulée.
C’est ce que permettent les mécanismes de tutorat et de coaching. Lorsque quelqu’un d’expérience accompagne un jeune en dehors de la voie hiérarchique
Dans son complexe du Nouveau-Mexique qui regroupe 5500 personnes, INTEL a instauré un processus de tutorat entre employés. La démarche consiste à associer deux personnes en fonction des connaissances spécifiques qu'il leur faut partager. Rien n'est laissé au hasard. Une base de données recense les connaissances et les capacités dévoilées par chaque collaborateur. Les détails de la relation font l'objet d'un contrat qui donne un cadre à la relation. Par exemple un cadre nouvellement arrivé peut apprendre, d'une assistante administrative, l'art d'utiliser les réseaux informels qui irriguent l'entreprise.
Dans ce but Areva a mis en place des « entretiens d’expérience ». Ils débutent 24 à 36 mois avant le départ en retraite. Le futur retraité y discute avec son gestionnaire d’organisation et de formalisation de la transmission du savoir, et de possibilité de continuation de contribution post-départ à la retraite. Ce second point est vraiment intéressant. Areva a constaté que plusieurs de ses anciens employés intervenaient comme consultants pour des entreprises nucléaires pendant la retraite. Plutôt que de perdre cette compétence, l’entreprise propose à ses retraités de rejoindre une communauté de référents seniors qui seront mis à contribution en interne. D’autre part, elle a créé une société de service qui permet aux retraités d’intervenir comme consultants sous le chapeau d’Areva.
Il existe deux difficultés majeures en la matière.

(1) Identifier les connaissances qu’il est pertinent de transférer. D’ailleurs il y a deux questions intéressant que chacun devrait se poser :
- Quelles sont les connaissances que j’ai, qui ne sont formalisées nulle part (dans aucun guide de procédures, aucun intranet, etc.) et qui seraient utiles aux plus jeunes si je pars à la retraite ?
- Quelles sont les connaissances fomalisées nulle part, dont j’aurais besoin dans mon travail et qui sont détenues par d’autres ?


(2) Trouver le bon format de partage. En effet, par réflexe les seniors se mettent dans une relation prof/élève et les jeunes apprennent dans l’action. Si les choses ne sont pas bien faites on se retrouve dans une relation du type : “Vieux qui raconte ses guerres vs. Jeune qui pense tout savoir et qui n’est pas intéressé à écouter”.
Pour toutes ces raisons, pousser les seniors vers la sortie est une erreur économique et humaine. Cependant pour motiver les seniors, souvent désabusés par l’image que leur renvoie leur milieu de travail, il est nécessaire de casser des façons de voir bien ancrées et mettre en place des façons de faire différentes qui permettent aux ainés de poursuivre leur épanouissement professionnel dans un équilibre entre leur vie personnelle et le travail.


3. Mais quelques nuances...

Cependant ce discours très positif mérite quelques nuances. Jean-Yves Duyck et Serge Guérin dans leur recherche distinguent quatre types de seniors :

-       Les "attentistes"Ils sont bien intégrés dans leur contexte professionnel, performants, mais restent passifs. Leur projet de vie : partir à la retraite au plus vite, quelles que soient leurs compétences. Dans la mesure où ils sont le sentiment que leurs compétences ne sont pas prises en considération.
-       Les "dépassés". Ils ne possèdent plus assez compétents pour être compétitifs dans des environnements de travail qui évoluent très vite. bouleversés en particulier par les nouvelles technologies. Ils se sentent mis à l’écart, cantonnés dans des rôles d’exécution et sentent que « leurs jours professionnels sont comptés ».

-       Les "rebondissants". Ceux qui voient de nouvelles opportunités professionnelles. Ils ne voient pas l’âge comme un problème et se voient poursuivre longtemps et rebondir en relevant de nouveaux défis.

-       Les "florissants"Ils poursuivent une carrière ascendante au sein de leur entreprise et que la plupart d’entre eux envisagent de travailler jusqu’à 65 ans.

Et comme toujours sur le sujet de l’emploi, se méfier des chiffres globaux, et s’intéresser aux inégalités. On constate alors un phénomène classique de précarisation des personnes expérimentées les moins qualifiées et qui travaillent parce que leurs ressources financières sont insuffisantes. Comme toujours derrière la question du travail se trouvent des questions politiques. 

mardi 29 mai 2012

Le jeu à la conquête du travail

Texte de ma chronique Radio dans l'émission L'Après-midi porte conseil conseil. On peut entendre la chronique ici.

Peut-être comme près de 18 millions d’internautes, avez-vous vu cette vidéo où l’on voit à une sortie de métro un escalier transformé en piano. Chaque marche est une touche qui joue la note quand on marche dessus. Parce que c’est amusant les gens délaissent l’escalier mécanique à côté et font de l’exercice sur le piano géant en s’amusant à produire des mélodies plus ou moins cohérentes. C’est une opération menée par Volkswagen. Plusieurs sont visibles sur le site Thefuntheory.com



Google a affiché des énigmes sur des panneaux géants au bord des routes. Chaque bonne réponse menait à une autre énigme qui vous rapprochait de l’adresse où envoyer votre CV. Tapis Rouge est une application en 3D dans laquelle l’internaute réalise diverses missions au sein d’une compagnie de création de films d’animation. L’étudiant québécois découvre ainsi de manière stimulante les différents métiers du secteur des technologies de l’information et de la communication. Un secteur qui souffre cruellement d’une pénurie de talents.

 

Les exemples de colonisation du travail par le jeu se multiplient.

Selon Gartner, la moitié des entreprises utilisera le jeu d’ici 2015. Pourtant qui n’a pas entendu cette phrase « Au travail ! On n’est pas là pour s’amuser ». Pendant longtemps le jeu était perçu comme l’antithèse du travail. Que se passe-t-il donc ? Plusieurs phénomènes expliquent la colonisation du travail par le jeu. Dans le fond nous sommes tous restés de grands enfants.

- Parce que le jeu est naturel. Notre cerveau adore jouer. Ainsi le Centre des grands brûlés de Washington a créé le jeu SnowWorld dans lequel les victimes du feu doivent lancer des boules de neige à des pingouins dans un environnement en 3D. Cette simple immersion virtuelle a permis de réduire de moitié leur sensation de la douleur. Steve Couture, PDG de Frima Studio à Québec, résume bien la situation : “On n'arrête pas de jouer parce qu'on vieillit, on vieillit parce qu'on arrête de jouer”

- Parce qu’est arrivée sur le marché du travail une génération de trentenaires qui ont grandi avec les jeux vidéo.

- Parce que le jeu est de plus en plus présent dans nos vies : nous jouons comme consommateurs, comme internautes.

- Parce que jouer est efficace : de nombreuses études scientifiques démontrent que le jeu est un stimulant qui donne plus envie de faire une tâche (comme l’affirme le site thefuntheory ; « fun is the easiest way to change people’s behaviour for the better”), qu’on apprend mieux, que les jeux en réseau développent la capacité à développer des relations sociales entre les individus.

-  Parce que certaines interfaces de travail empruntent aujourd'hui les mécanismes du jeu. Par exemple avions, grues, et certains outils chirurgicaux se contrôlent par des joysticks.


Il faut distinguer deux types de pratiques.

- Les jeux sérieux. C’est à dire des jeux dont l’objectif est essentiellement l’apprentissage.
- La ludification. C’est à dire l’application des principes de jeu à des situations non ludiques.

Un exemple de jeu sérieux : le comité de main d’œuvre du commerce de détail du Québec a créé un monde virtuel, Zone Détail. Les superviseurs ou les employés s’y créent un avatar et se trouvent confrontés à des situations réalistes de gestion d’un commerce de détail. Même chose dans le shôtels Hilton Garden Inn.

Un exemple de ludification : RedCritter Tracker est un outil de pilotage de projet en méthode Agile qui introduit la ludification. Par exemple les membres de l’équipe gagnent des badges et des récompenses en fonction des tâches accomplies. Il en existe cinquante différents, dont certains, les plus prestigieux, ne peuvent être attribués qu’à une seule personne. Des classements sont publiés. Les badges sont fièrement affichés sur le profil de chacun et les points peuvent être dépensés dans le magasin de récompenses, elles bien réelles (des cartes cadeux à des diners avec les dirigeants).




A quoi cela peut servir ?

A recruter

L’Oréal a lancé "Reveal", un jeu vidéo en ligne qui propose aux joueurs des mises en situation professionnelles. Cela permet d’identifier les meilleurs. L’Oréal présélectionne ainsi un tiers de ses stagiaires.

L'Oréal organise aussi le "L'Oréal Brandstorm", jeu d'entreprise qui réunit tous les ans 50 000 étudiants de 280 universités et de 45 pays. Par équipes de trois ils s’affrontent dans la gestion d’une marque. Le sujet en 2012 : inventer un noveau produit pour la marque The Body Shop : depuis la conception du produit, de son emballage jusqu’à la stratégie marketing et de mise en marché. Là encore un excellent moyen pour faire parler de la marque et repérer les meilleurs talents.

A former 

L’avantage du jeu c’est qu’il permet d’essayer des choses sans risque, et que derrière son personnage, on peut se désinhibe et que l’on peut se révéler à soit même. Comme on le fait avec les simulateurs de pilotage d’avion, on peut créer un monde virtuel dans n’importe quel métier pour que les gens se créent un avatar et expérimentent des situations nouvelles pour développer leurs compétences, leurs réflexes, leur confiance en eux, dans des contextes stimulants, amusants et réalistes. Les avantages par rapport à la salle de classe : c’est concret, ce n’est pas ennuyeux, c’est accessible en tout temps et en tout lieu : entre deux clients pour quelques minutes, à l’hôtel en voyage d’affaires, depuis la maison un jour où l’on travaille de chez soi.

A créer de la reconnaissance et du lien

Par exemple chez Frima Studio, entreprise de Québec qui crée des jeux vidéos, l’intranet s’est ludifié. Les employés cumulent des points en fonction des tâches qu’ils effectuent. Ils se récompensent aussi entre eux. Ces points sont échangeables contre des services facilitant la vie (cuisine, plomberie, garde d’enfants, etc.). Un classement est effectué en fonction des Frimachievements dans plusieurs catégories. Ce n’est pas la performance brute qui est récompensée. Ainsi les catégories sont l’autonome, l’aidant naturel, le socialiste (celui qui s’investit dans le club social)..

Chez Zappos le distributeur de chaussures lorsque les employés allument leurs ordinateurs, avant d’entrer le mot de passe, ils doivent essayer de croiser un nom et une photo de collègue qui apparaît de manière aléatoire. Le système enregistre et publie les scores de tout le monde. Un outil clé pour créer de la reconnaissance dans ce contexte est le badge que l’on gagne quand la communauté reconnait votre contribution dans un domaine.

Pensez aux jeux massivement multijoueurs comme World of Warcraft. On pourrait très bien imaginer un univers virtuel de ce type à l’intérieur d’une entreprise dans laquelle chacun jouerait son rôle. Il y aurait des espaces d’apprentissage, des lieux de socialisation, des espaces de travail collaboratif, un laboratoire de test de nouveaux produits (comme Nike et bien d’autres l’avaient fait dans Second Life.




Quel joueur, quelle joueuse êtes-vous ?

Si le jeu est naturel nous sommes chacun un ou une joueuse. Richard A Bartle, un pionnier de l’industrie du jeu vidéo a identifié quatre profils de joueurs dans les jeux vidéos multijoueurs en ligne qui peuvent nous aider à savoir quel type de joueur nous serions dans notre travail.

- Le faiseur : celui qui joue pour réaliser des tâches, accumuler points et récompenses en réalisant de nouvelles missions. Dans une entreprise il adore les badges et le principe d’accumation de points contre récompenses.

- L’explorateur : il cherche à découvrir de nouvelles choses, à explorer les zones cachées des mondes virtuels. En entreprise il va être à l’affut des nouveautés, il va farfouiller partout, essayer tout ce qu’il peut.

- Le socialiseur : il joue pour socialiser, le jeu est un espace pour rencontrer du monde et échanger. En entreprise il va adorer tous les mécanismes de socialisation et de collaboration.

- Le compétitif : il veut battre les autres, gagner est son obsession. En entreprise il adore les classements.



Conclusion 

Les mécanismes de jeu dans le travail ne sont pas nouveaux. Les employés de Rona portaient des badges pour récompenser leurs compétences ou leur fidélité avant que l’on parle de ludification. Mais on constate une extension du domaine du jeu dans le travail. Nous aimons jouer, même si nous ne sommes pas tous les mêmes joueurs. En jouant nous sommes plus motivés, nous apprenons mieux, nous créons de nouveaux espaces de socialisation. Alors profitons en.